对管理问题进行科学分析常用的方法-⑴分解法;⑵因果分析法;⑶比较分析法;⑷归

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对管理问题进行科学分析常用的方法有分解法、因果分析法、比较分析法和归纳法。

1、分解法：将复杂的管理问题分解为更小、更易于处理的部分，以便更好地理解和解决这些问题。这可以通过创建详细的问题清单或流程图来实现。

2、因果分析法：确定问题的根本原因，而不是仅仅关注表面现象。通过因果分析法，可以找出问题的源头，从而更有效地解决问题。

3、比较分析法：将当前问题与类似问题或先前的问题进行比较，以找出它们之间的相似性和差异性。这有助于确定问题的独特性质，并找出最佳的解决方案。

4、归纳法：从一系列具体的事实和数据中总结出一般规律或趋势。这种方法有助于发现问题的内在模式和趋势，从而为预测和决策提供支持。

在进行管理问题的科学分析时的注意事项：

1、定义问题：在开始分析之前，要明确问题的定义和性质。要确保问题被清晰、准确地描述，并考虑问题的背景、范围和目标。定义问题可以避免分析时的误解和混淆。

2、收集信息：在进行科学分析时，需要收集充分的信息和数据。这些信息可以包括内部数据、行业数据、市场数据等。要确保数据来源可靠，并注意数据的准确性和完整性。收集信息是进行分析的基础，有助于更好地理解问题。

3、保持客观性：在进行管理问题的科学分析时，需要保持客观性和中立性。避免受到个人偏见、利益冲突等因素的影响。要确保分析过程和结果基于事实和证据，而不是主观臆断。保持客观性可以提高分析的可靠性和可信度。

4、全面分析：要对问题进行全面、系统的分析，不仅关注问题的表面现象，还要深入探究其根本原因。要考虑到问题的各个方面、影响因素和相关利益方。全面分析有助于更全面地了解问题，并找到更有效的解决方案。

5、持续学习和改进：科学分析是一个持续学习和改进的过程。要关注最新的研究成果和管理实践，不断完善自己的分析方法和工具。要总结经验教训，不断优化分析过程和结果。持续学习和改进可以提高分析的质量和效果。

管理方法和管理手段

　排架是博物馆库房工作中的重要一环，是藏品科学管理的基础之一。多年来，各博物馆的藏品管理人员根据自身工作的实践一步步地探索，不断地总结经验与教训，找到了一些适合本馆或本单位性质与藏品要求的排架方法，为博物馆库房藏品的科学规范管理奠定了良好的基础。但是，这些方法有何利弊，适合什么样的藏品结构，笔者根据对藏品管理的了解以及自身工作的经验对此做一个粗浅的分析，不对之处敬请批评指正。

　 一、排架在藏品管理工作中的作用

　由于藏品是博物馆各项业务活动的物质基础，藏品保管的好坏不仅直接关系着藏品的寿命，也直接关系着藏品在各项陈列中的使用。一件文物征集进馆后，一旦通过拣选、鉴定后决定入藏就要登记入账，成为国家的文化财产，从这时起它就不是一件普通意义上的文物而上升成为博物馆的藏品，它的保护与管理就要纳入库房规范管理的正常轨道，因此，每一件文物入藏后都必须给它安排一个相对固定的存放位置，这个工作就是排架。

　排架实际上就是对入藏的文物进行排列定位。看似简单的一项排序工作，其实它本身蕴含着丰富的内涵。科学的排架不仅是一个博物馆藏品库房规范管理的基础，也是藏品长期安全存放的有效保证。因此，科学排架作为库房管理的一种手段，所要达到的目的也正是为了做到对藏品的规范管理、妥善保藏、方便提用、利于清点等。

　 二、科学排架所需要具备的几个条件

　博物馆藏品排架不同于其他行业的物品排架，它不是简单的为了存储周转入库摆放，而应当遵循一定的原则，这些原则又是建立在一定条件之上的，没有这些必备的条件很难达到排架科学。

　首先，藏品排架要有固定的库房与专用的柜架。固定的库房、专用的柜架是藏品排架必备的基础，是藏品科学管理、长期存放的安全保证。按照《博物馆藏品藏品管理办法》的规定，各博物馆不仅要有固定的库房，而且库房还要“专用”，同时还要达到一定的安全条件，具备适合藏品长期存放的环境。另一方面，库房还应该配有专用的藏品柜架。柜架是博物馆库房不可缺少的必要设备，是藏品排架的物质保证。任何一个博物馆的藏品库房都不可能将所收藏的文物平面摊开摆放，必须有适合各类藏品长期放置的专用柜架，藏品的科学排架才有实现可能。

　其次，科学分类是藏品排架的前提。排架的科学性是建立在按质地分类管理基础之上的，没有科学的分类就没有合理的入藏，没有合理的入藏就没有科学的排架，就谈不上为藏品提供适宜长期存放的最佳环境，藏品的安全也就无法保障，当然，也更谈不上对藏品进行科学有序的管理，也就无法达到并实现对藏品“保管妥善、提用方便”的目的。《博物馆藏品保管工作手册》中也明确指出：“只有按类进行科学排架，才能保证藏品保管妥善，才能使藏品利用方便，才能达到管理有序，查用方面的目的”，因此，科学分类是库房藏品排架的前提条件。

　再次，科学合理规划是藏品排架顺利实施的保障。一个博物馆不论是搬迁新的库房还是在原有库房的基础上重新实施排架，都需要进行前期的合理规划。规划包括整体布局与具体安排两个方面：整体布局要与库房建筑相吻合。这中间不仅要考虑到本馆各类藏品数量的实际情况，还要考虑到每个库房建筑面积的大小、空间高低、安防和消防设施的配备与位置、库房的楼层安排等一系列问题；具体安排则应考虑到每一个库房所存放的藏品质地类别、所用的柜或架的摆放方式、柜架的编号与排列顺序等问题。其实，有许多的细节处理在实施排架前需要我们认真考虑，想的越多，考虑的越细越全面遗憾越少。排架工作一旦完成，才发现问题再去调整，那就不仅仅是浪费时间与人力的问题了，更重要的是文物移动的安全问题等。

　 三、几种常见的排架方法与利弊

　1、以顺序为主线的排架方法

　这种排架方法就是俗称的大排号排架法。所谓大排号就是根据一件藏品入藏的先后顺序进行排列，先入藏的在前，后入藏的依次向后排列。这种排架方法分两种情况：一是将所有的藏品统一大排号；另一种是在藏品科学分类的前提下进行同一种质地藏品的大排号。大排号排架方法最大的优点是便于清点、核对，也是藏品排架中最简单的一种。它不需要考虑后续藏品的入藏情况，只要是后面有空闲的位置就可以，简便易行。这种排架是最原始的方法，也是一部分刚刚起步的博物馆最初藏品量很小的情况下或至今藏品不多、条件有限的文物收藏单位（如：市县级文管所等）所常见的排架方法。

　了解博物馆藏品管理的人都知道，不分质地的藏品大排号是不科学的，它仅能作为暂时的、短期的、用于某种途径的临时藏品集中情况下的排架。对于一个具有一定规模的博物馆或一个拥有多种质地藏品的文物收藏单位来说，这种不按时代、不分类别、不辨质地、不讲功用、不看形状大小的大排号排架方法弊端是显而易见的。各种质地混杂存放，对藏品的长期保存只能是有害而无益，它与今天博物馆库房现代化管理的要求更是无法相匹配的'。但是，大排号的排架方法则对于按质地分类分库前提下的数量少的藏品类别存放排架还可以，如：笔者所在的单位其铁质类藏品数量仅百余件，质地一致，存放条件相同，且活动量小，按照大排号的方法处理基本适用。

　2、以时代为主线的排架方法

　顾名思义这种排架方法就是按照时代的先后顺序为主，辅以功用、器形等的排架方法。排架时原始社会在前，依次为奴隶制社会、封建社会等。原始社会时间段中又按照考古文化期的先后依次排列，从距今8000年的裴里岗文化开始，随之仰韶文化、龙山文化、二里头文化（夏代）、商代、西周、春秋、战国、秦代、西汉、东汉、三国等一直向后排列。在同一个时代里，再按照器形归类排列，如陶器类藏品；也有以时代为主线，辅以地域、窑口的排架方法，如瓷器类藏品；还有以时代为主线，辅以国别、文字的排架方法，它主要用于先秦货币类藏品等。

　这种排架方法最大的优点是时代脉络清晰，同质地、同时期器物组合明确，便于对藏品的横向研究，也便于藏品的管理与提用。但是，这种排架方法需要根据藏品逐年增加的实际情况，在每个时期、甚至每种器形的后面都要事前预留一定的空间，供以后新入馆的藏品使用。这种提前的预留空间需要多大？则是一个很难估计的未知数。因此，一旦预留空间使用完毕，保管员将面临着从缺少空间的地方起，依次向后移动的艰巨任务。这是以时代为主线的藏品排架法所无法回避的问题，也是其弊端所在。

　3、以器形为主线的排架方法

　作为一般历史或综合类博物馆，其收藏品中有很大部分是立体的器物。在严格质地分类的前提之下，按照器形进行排架也是多数博物馆经常使用的方法之一。

　其实，说它是“以器形为主线的排架方法”并不确切，因为在考虑器形前还有一个功用的辅线在里面。如铜器类藏品的排架，首先考虑的是功用，食器、酒器、盥洗器、乐器、兵器、车马器、工具、生活用具等等。食器中又以烹饪器在前，鼎、鬲、甗等依次排列；盛食器随后，簋、簠、豆等。鼎的排架是从商代早期始，紧接着是中、晚期，西周、春秋、战国等。各个时代不仅按照早晚的先后，还应考虑到同一个国别或同一个墓地的同类型器物集中在一起（如春秋时期，中原地区小国林立。近些年来，郑、楚、黄等国青铜器不断发现与出土，使这种按器形兼顾国别的排架成为可能）。这种排架方法是建立在对藏品的初步分析与研究基础之上的，不仅方便了我们纵向的观察与了解某种器形在不同时期的发生、发展、变化轨迹，而且对于更深一步的开展研究提供了方便。

　当然，与以时代为主线进行排架的方法一样，这种排架的方法也存在着预留空间的问题。但比以时代为主线排架方法稍好一些的是，一旦后面的预留空间不够使用时，可以将某一种数量少的器形整体提出来另行排架，而给前面的器形腾出空间。从笔者管理的库房情况看，其近10年前的预留空间现在仍然够用，这也意味着一个博物馆10年间藏品补充的速度是极为有限的。

　4、以姓氏笔画为主线的排架方法

　博物馆的藏品千差万别，种类不同所选择的排架方法也不一样。以作者姓名的姓氏笔画为主线的排架方法多使用于书法、绘画类藏品。这些类别的藏品多数是纸质、纤维类质地，保存条件要求近似，保管方法大体相同。从我国博物馆对古书法、绘画收藏的情况看，除国博、故宫、上博、辽博等几个大型博物馆有时代较早的藏品外，一般博物馆的书画类藏品多为明清及以后的作品。按照作者的姓氏笔画排架，将一个作者的作品相对集中在一起，也方便了对作者及作品的了解与研究，不失为一种既方便又快捷的排架方法。

　此外，还有的博物馆藏品排架是在分类的基础上，辅以级别、时代、地域（窑口或作者）、器形等原则来进行的。而不同的专业博物馆都有根据本馆藏品情况量身自制的排架方法。如：地质类博物馆、自然类博物馆、专题类博物馆、纪念馆等。

　对于仅有一间库房或很小面积库房的小型博物馆与文物收藏单位来说，如果将大的房间隔断为小的空间最好，给小环境添置为数不多的设备，调节出一个适合对温湿度要求相对较高的藏品存放环境，存放一部分藏品，以实现分库分类排架收藏的目的。对于无法进行隔断房间的库房，添置几个带透明窗的密封式的藏品柜，在窗口放置温湿度仪，根据密封柜内的情况适当使用吸湿剂或加湿器来调节小环境，存放那些比较娇嫩的藏品，以期达到分类排架入柜的相对科学管理的目的。

　 四、藏品排架工作中应注意的几个问题

　1、实施排架前应做好必要的准备

　每个库房都应当做到柜架排列得当，间距合适；柜架结构结实、摆放稳固；柜架编号有序，清晰明确。同时，还要考虑到柜架所存放藏品的质地问题，对于光滑易碎的藏品（玉器、玻璃器等）排架前应铺垫麻布、毡垫等进行防滑处理；易折、易碎的藏品（旗帜、服饰、纸品等）排架前应事先准备好卷筒、网板或支架等辅助品。前期准备工作琐碎复杂，但却是后期顺利实施的可靠保证。

　2、排架实施过程应严格按照操作规范进行

　多年来，各馆都颁布有严格的规章制度，如：《故宫博物院藏品管理规定》中就专列出了“藏品分类排架操作规程”，河南博物院也颁布有《藏品安全操作规定》，尤其是作为文物管理行政机构的河南省文物管理局2006年9月也专门下发文件，颁布了《河南省文物藏品保管员岗位规范》，这些规定、规程与规范无一列外的都将藏品排架作为重点，并明确指出：藏品排架要本着上轻下重、上小下大、前低后高、高卧矮立的原则进行。对于易折、易碎的藏品尽量平放，严禁叠压。对于特殊器形应特殊对待，如：特大、特重的专柜存放或专门存放，特小、易损的装盒入匣存放等。

　3、后续工作任重道远

　排架工作完成之后，每件藏品的方位应当尽早编制方位卡、或回注到藏品分类卡（分类帐）上，也可以绘制方位图、制作序号索引册等，对于实行计算机藏品管理的博物馆或文物收藏单位，应根据其软件设计程序的要求将藏品方位信息录入计算机，以便检索。由此可见，不论采取哪种形式，只要达到按图索骥迅速找到存放藏品的位置就可以。但是，这仅仅是排架工作所走出的第一步，完成了现阶段的藏品位置的排列。还应当强调的是，随着博物馆藏品征集工作的积极开展，新的文物将源源不断地通过各种方式或渠道汇集入馆，藏品的排架工作也会有始无终地延续进行。另一方面，保藏文物的目的是为了使用，提取退还工作没有止境，科学规范的库房管理方式要求我们每个库房保管员都必须认真对待每一次的藏品提退，提取不仅要符合制度规定，时间、去向要在原标有方位的账、册、图、卡与计算机上注明；藏品退还回库时也应尽快归位，不能长时间另存乱放。坚持每一次科学规范的操作，就是为下一次方便快捷的清点、使用提供可靠的保证。

　近些年来，随着我国社会经济的快速发展，广大人民群众对精神文明的需求也越来越高，国家为此也逐步加大了对博物馆建设的投入，新的大型博物馆奠基或竣工、中小型博物馆改造、藏品库房重建的消息不断从各种媒体传来，使我们每一个博物馆人无不为之欢欣。当一座博物馆建成或库房改造结束，藏品重新回迁入藏时，愿大家都能按照本馆的实际情况，科学排架、规范管理，为藏品营造一个适宜长期安全存放的环境，最大限度延长藏品寿命，同时，也使库房工作有一个崭新的开始。

如何使管理走向科学

管理方法和管理手段

管理方法和管理手段，一个公司需要懂得一些管理员工的方法和手段，才能使公司更好的经营下去。接下来我为大家收集了一些关于管理方法和管理手段的相关资料，大家一起来了解一下吧！

第一、充分尊重老员工。

这种尊重不是表面的恭维或奉承，而是真正重视老员工的工作经验和想法。老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候，一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通，听取大家的意见，知道人家以前是怎么做的，关键要搞清楚为什么这么做。抛出自己的观点接受老员工的审核。不要觉得自己的东西是先进的，科学的，上层领导认可的就一定是合理的。

老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见，但这并不代表他们抵触新事物，拒绝改变。相反的，这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。所谓“知难行易”，前期多沟通，多修改，达成协同一致，总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。而且，这样达成的一致，在后期制度落地和任务执行的过程中，老员工会起到非常积极的推动作用。

第二，树立优秀老员工的榜样文化

积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。

第三、设计多通路职业晋升通道

企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。

第四、建立老员工危机系统

在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。

第五、健全企业接班人制度、岗位轮换制度

很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。

第六、搭建完善的管理机制

回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的。人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。

第七、体现老员工在企业中的特殊价值

企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。

老员工怎么管理

一、绩效考核管理

在绩效考核面前，人人平等。实行多劳多得的管理制度，摆脱吃“大锅饭”的现状，用业绩说话，让他们自觉参与到最新的工作状态。真正摆脱那种依仗着“皇亲国戚”的身份，不愿意改变到接受被管理。

二、保持有效沟通

由于每个人的性格与经历不同，人与人之间难免会存在意见不同、想法不同。特别是对老员工来说，本已适应，也过惯了原先工作管理，现在发觉要像新员工一样适应工作管理，难免心里会出现不舒服。所以，想要更好的管理老员工，多沟通是必不可少的管理环节之一。通过沟通可以真正了解老员工的心里想法，不会只停留在猜想、猜疑当中。

三、尊重老员工

“新官上任三把火”领导一上任，有些人喜欢安插自己的人或者自己亲信的员工，所以难免会伤害到一些老员工的利益。所以，想要管理好老员工，做人做事，尊重是最基本的礼貌，因为老员工也是有一些可取的经验、能力，可以向他们学习。

四、合理规划管理

老员工，已经适应了过去的管理方式，突然要改变一种长期的习惯，谈何容易呢？所以管理老员工，应该要引起他们对工作职能的规划，勾起他们对工作的重新认识，帮助老员工做好职业生涯规划，让老员工不断地“增值”，让他们感受到企业更多的关注与培养。如果老员工还是无法适应，那就只能请辞。坚决不能让不愿意改变、无法改变的“坏”习惯影响到企业其他员工，阻碍企业前进的步伐。

五、用客观事实管理

“强扭的瓜不甜”，管理员工，并不是依靠条条框框进行管理，强制让他们服从领导管理，这招对新员工不行，对老员工更是不可行。因此，可以让市场来说话，用客观事实来说话，如果是销售人员，可以多让他们面对面的对客户说出观点、做出决策，如果遇到错误的决策，不要针对个人批评，而是要让他们真心的服从管理、接受管理。因为，很多管理的过程并不是一蹴而就的，而是在不断的碰撞过程中逐步接受被管理。

一、评估优秀的人员管理措施，并奖励相关管理者

谷歌和盖洛普的研究都显示，在大多数情况下，员工的顶头上司能对员工的受聘、留任、创新、产能和培养产生最大影响。这些经理人管理着公司最昂贵的资产，因为在公司所有的变动成本，平均有60%是劳动力成本。

尽管如此，一份研究显示，据乐观估计，仅有39% 的公司会为杰出的`人员管理绩效而奖励经理人。评估和奖励措施都很重要，因为经理人会紧盯公司衡量的指标和奖励的目标。尽管有些人才管理主题在绩效评估或360 度反馈流程中已经提及，但公司并未给予其特别重视或为之制定相应的奖励措施。由于缺乏评估和奖励措施，再加上高管人员看不到下级经理人在人才管理绩效方面的季度评级报告，从而导致这些基层经理人直接减少了在人才管理活动上投入的时间。

讽刺的是，企业不会评估或奖励经理人实施的杰出人才管理措施，尽管人才管理“具备”所有与评估和奖励相关的关键元素( 绩效管理、绩效评估、晋升流程、能力以及薪酬和奖金系统)。在此，企业应采取的关键战略步骤是，为每个经理人制定“人才管理记分卡”，并基于关键的人才管理标准( 例如团队生产力和创新力、团队成员的培养、关键员工的留任以及通过增加透明度、反馈和最佳实践分享来促进员工内部换岗、新聘员工质量和员工满意度等) 对其绩效进行奖励。

二、将人才管理方面的内部最佳实践分享实现常规化

人才管理领导者投入大量时间开发新的项目，以寻找“划时代的突破”。然而，大多数人才管理领导者却没能意识到，他们只需专注于找出公司内部现有的最佳 人才管理实践，并对之进行进一步的推广，就能发挥其更大的影响，而且风险更小、成本更低。大多数人才管理职能部门都没有设立常规化的最佳实践分享流程，以 至于无法衡量在整个组织内分享一项新的最佳实践需耗时多久。

与其想象最佳实践会自动得以分享，不如主动找出其中最有效者，而不管它出自哪里。一旦确认了这些最佳实践，就应当通过适当的方式进行分享，让每个经理人都能很容易地理解其商业影响、产生效果的原因以及在组织内成功实施的案例。

三、组建员工生产力改善团队

在人才管理绩效的评估指标中，公司员工的生产力年度改进率是最复杂、最重要的一个。员工生产力只不过是一种投资回报率的计算方式，即将员工的产出( 总营收或员工生产的产品和服务的总价值) 与员工的成本( 劳动力和人才管理的总成本) 进行比较。

许多企业的人才管理部门会评估员工的敬业度，但不会评估员工的实际生产力，而会主动采取措施来直接提高员工生产力的更少。要提高员工的生产力，就需要人才管理部门找出员工在哪些领域生产力较高，哪些领域生产力较低，有哪些障碍限制了他们生产力的提高，然后主动为之提供咨询意见、最佳实践以及已经证实能 增加员工个人和团队生产力的工具。除了员工生产力外，企业还应当考虑其他能评估员工工作效果的指标，包括创新力、客户服务和产品质量。

四、制定流程以发现和纠正糟糕的管理者

除了要奖励在人才管理方面有杰出成绩的经理人外，大多数组织还需更进一步找出在这方面表现糟糕的经理人，并纠正其做法。这是由于组织中存在太多糟糕的经理人( 研究发现其中有40% 的经理人得到的评价很糟糕)，而且

这些糟糕的经理人会给重要员工的挽留和雇主的品牌形象带来巨大的负面影响。

不过，只有极少数组织设有正式项目，以持续找出在人才管理方面能力较弱的经理人。企业需要采取的战略举措包括：开展调查，制定指标以找出能力较弱者，并为全能型管理者提供经过验证的工具和方法，从而改进经理人个人所采取的人才管理举措及其结果。

五、将人才管理的指标转换成对企业利润的影响

遗憾的是，大多数传统的人才管理指标都未能打动企业高管，因为它们不是用商业语言—金额—表达出来的。举例来说，员工离职率达到12%，员工参与度只有54%，或填补职位空缺通常需要87天这样的事实通常都无法打动高管们，因为这些人才管理指标没有体现出对企业营收具体有何影响。相对地，如果说“好员工的离职是令人遗憾的，他们的离职率每上升一个百分点即产生720万美元的成本”，高管们就会立刻有所触动。

与CFO合作，就企业利润所受的影响计 算出可靠的结果，同时要正视以下事实，即其他公司已通过以下措施发现了数百万美元的商机：快速填补创收岗位的空缺，留住绩效最高的员工，提高重要职位的招聘质量，促进人才管理最佳实践的分享和实现人才在内部的快速流动。

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六、制定计划以应对始终处于不确定状态中的世界

大多数企业领导者都已接受以下事实，即商业环境将持续动荡，这一状况至少会持续十年之久。这种“ VUCA”(VUCA是“反复、无常、复杂、模糊”的英文首字母缩写—作者注)的环境要求公司的每个职能部门都能够快速、灵活地对变化作出响应。

遗憾的是，负责人才管理的领导者极少接受市场环境反复无常这一事实。但最终，所有的领导者都会被迫对每项人才管理项目进行结构性的调整，从而让它们能够快速为公司的某些业务领域增加人手，同时进行人力成本和其他各项支出的削减。每个人才管理项目都必须能够实现规模的快速扩大和缩小，进度亦需收放自如，且能不断对人才资源进行重新部署，以将之投入到投资回报率更高的领域。由于市场环境以令人眩目的速度发生着变化，每个人才管理项目都必须不断推陈出新，以 超越对手。

七、评估削减人才管理成本后所带来的意外影响

大多数企业领导者都很擅长发现和评估过度削减成本后所带来的意外影响。举例来说，如果你为了节约成本而降低了所售鞋子的材料品质，你也许很快就会发现退货率因此升高，销售量下降，节约下来的成本被一一抵消了。

遗憾的是，人才管理部门常常被迫削减成本，但部门员工中似乎没人了解如何成功地向CFO展示，如若削减培训、招聘和保留人员的资金，削减领导力开发项目，企业将损失多少真金白银。比如，减少安全培训预

算可能会在短期内令企业节约一些开支，但培训水平的下降最终会导致事故发生率上升、保费增加以及员工离职率升高。

人才管理领导者必须与财务和成本核算人员合作，以制定流程，预测如果企业减少投入在重要的人才管理举措上的资源，未来将承受多少经济损失。可能出现的意外损失包括客户服务内容减少、出错率升高、创新减少、销售。

八、采用预测性指标，弃用历史性指标

几乎所有人都赞同以下这点：企业在评估人才管理工作绩效方面所用的指标并不令人满意。如果你花时间研究公司其他领域的最佳实践，你会发现最有效的指标不是历史性的(上年数据)，而是预测性的(下一年可能发生)。

不幸的是，所有企业的人才指标100%都是历史性的。预测性指标或分析性内容不是告诉你去年的情况，而是“预先”提醒你即将出现的人才机遇和潜在的问题。其实，历史性指标的固有劣势一直都存在，但在一个快速变化的世界里，这一劣势使得历史性指标起到了误导和破坏性的作用。企业要采取的关键行动步骤是， 与公司的统计学家或数学天才合作，开发流程以发现预兆，并使用可能性分析，让经理人和人事主管能够提前了解需要进行什么准备。

九、进行人才竞争对手分析

在公司的产品开发和营销等领域，企业会不断监控其竞争对手，好让“我们公司”能够对其行动作出反应，“我们开发的所有内容”都以竞争对手会尝试快速复制为前提。

遗憾的是，尽管围绕吸引和保留重要人才的战斗是在存在人才竞争关系的公司之间展开，多数负责人员招聘和保留职能的部门还是将精力主要放在了公司内部。人才管理部门很少会持续进行竞争对手分析，以确保“我们公司”的每个重要人才管理流程在功能和结果上都比“其他公司的”优秀。招聘部门很少详细描绘竞争对手公司的人才，人员保留部门的人几乎从不会去研究竞争对手会试图在何时以何种方式从自己公司挖走何种人才。借助有效的竞争对手分析，公司便能在竞争对手陷 入困境或停止招聘时加大招聘力度，在对手大张旗鼓地招聘时正视人员保留的问题加剧的现实。

十、使用CRM模型来提高员工个人的积极性，并加强管理

数十年以来，客户服务管理专家已经懂得了将每个客户当做一个独立的人来了解的重要性。了解的内容包括客户的喜好以及让客户慷慨解囊的最有效方式。

遗憾的是，对于每个员工来说，并不存在类似的CRM 类型文件。举例来说，在新经理人走马上任之时，公司就应为之准备好相关文件，上面简要概括每位员工的关键激励因素、会令之丧失工作积极性的因素( 包括他们上次离职的原因) 以及管理该员工的最有效手段。当有新人到岗时，公司同样要为其经理人准备这样一份资料。这一信息不仅有助于提高员工的绩效和创新能力，还能促进员工流失率的下降。

一、制定好计划是管理的第一要素(1)长期目标：成为全国幼教界的一面旗帜。我院的长期目标是在客观分析我院历史、传统特色及今日发展的基础上提出并制定的。我院是在朱德、康克清等老一辈革命家的亲切关怀下于1945年创办的，50多年来不仅创立了“保教合一”的先进思想，更为幼教同仁提供了许多可借鉴的经验。从这个意义上讲，“六一”不仅仅属于六一幼儿院，她属于全国，这是许多专家及幼教同仁都认可的。作为“六一”的管理者，我们应该把长期的发展目标定位在最终成为全国幼教界的一面旗帜上，这不仅是我们义不容辞的责任，更是符合我院发展实际的宏伟蓝图。(2)中期目标：通过完成“四个转轨”，实现了我院1999年~2001年三年规划，从2002年起，为了“六一”的可持续发展，以“整合发展”为主题的新的三年规划应运而生。在全体教职工代表大会审议、通过的前提下制定出的三年规划，从体制管理、队伍建设、教育教学、基础建设四方面非常具体地提出了我院发展的方向，为教职工树立了明确的发展目标。(3)近期目标：依据发展实际，每年制定循序渐进的发展目标。如1999年工作总目标为：迎接一检一庆、落实两教两改、再创马背摇篮新合力；2000年工作总目标为：“一创”、“二高”、“三准”，谱写新千年第一乐章；2001年工作总目标为：弘扬传统民间游戏、探索现代课程改革，用信心迎接示范园评比、以实力完成三年宏伟蓝图；2002年工作总目标为：抓好“一个启动、三个走向”，即启动院长奖励基金制度、量化走向深入、研究走向专业、师资走向品牌。我院每一年的工作计划不仅体现了管理重心的转变与发展，更提出了各年度要落实的措施和主要的工作，将观念性的目标转化成具体的指导性目标，有效促进了各项工作的开展。计划职能的有效运用，不仅使管理有的放矢，同时每一位教职工都有了明确的发展方向，她们积极地参与到实现组织整体目标及完成工作任务的过程中，从而充分实现个人价值。二、建立合理的组织机构能使管理工作更有效“管理的组织职能是指通过建立组织机构，确立各成员的职责，并协调相互关系，从而将组织内部改革要素连接成一个有机整体，使组织成员在统一指导下，通过协调一致的劳动实现组织的共同目标。”我想这就是人们通常评价一个管理者时所强调的“组织能力”。要想使性格迥异的不同个体在统一思想下行动，的确是一项富有挑战性的工作，建立合理的组织机构是开展各项组织工作的前提，建立“组织’：应坚持以“事”为中心，因“事”设职，因“职”设岗，先组织后人事的原则。我院教研室的设立过程就集中体现了这一原则。(1)设立教研室。在发展中，我们逐渐认识到教研工作对幼儿园，特别对我们这所大园的重要性，过去的组织机构中我院却没有专门从事教研工作部门和专职人员，这在很大程度上影响了我院保教质量的提高。我院以“重教研，促教学”为前提，本着园“事”设职，因“职”设岗，先组织后人事的原则，设置了教研室，安排一名大学本科毕业生担任教研主任负责全院教研工作，在每个年龄组配备一位有经验教师担任教研组长，从而形成了由业务园长、保教主任、教研主任、教研组长构成的教研管理队伍，有效调动了我院保教工作的开展。(2)分工协作，确立各岗位职责。建立了合理组织机构，保证机构正常、有序、高效运转，明确各岗位职责，加强分工协作。我们给业务园长、保教主任、教研主任、教研组长等岗位制定了详细的岗位职责，并提出了许多具体要求。如业务园长负责全园保教工作，保教主任主抓日常工作及保育员工作，教研主任负责教研工作，各年龄组教研组长抓好年龄班的具体工作。各岗位有一定的权利，负一定的责任，这样职、责、权有机统一，共同促进全院工作目标的实现。三、坚持“以人为本”的民主管理原则“我靠‘六一’生存、‘六一’靠我发展”是我上任后提出的第一句口号，直到今天，我们的教职工都深谙在心。“六一人”是“六一”发展的根本，因此如何在管理中充分调动每一位教职工的积极性，通过有效的管理措施培养一支创新、精干、高效的教职工队伍，是我首先需要考虑的问题。在学习和实践中，我认识到管理的实质应该是做好人的工作，“以人为本”即是了解教职工最本质的需要，通过有效手段满足他们的这些需要，以唤起每位教职工的内驱力，激发他们工作的积极性、主动性、创造性，更好地促进全院工作质量的整高。我院“以人为本”的管理理念可用马斯洛提出“需要层次论”中的三个概念即相属关系和爱的需撰、尊重的需要、自我实现的需要来阐释。(1)相属关系和爱的需要这一点落实到一个集体中，突出表现为：每个人都有归属于一定的团体，给予爱和接受爱的需要。这需要如果得到满足，将使教师职工从情感上依恋和喜爱这个集体，愿意为它的发展做出贡献。我院在管理中采取了多种措施，如：组织教职工参与各种社会活动，以集体的形象展示在众人面前，去年“五·一”我们带领全体教职工去大连观摩学习，几天的朝夕相处，同事彼此间增进了了解和沟通；与大连幼教同行们的接触，使我们对自身的工作有了更加客观的认识，教职工们对这样的活动非常认可。又如参加中央电视台《正大综艺》节目的拍摄后，在电视中看到自己的同伴，大家都说：“这是我们‘六一’幼儿院的方阵我们获得了冠军……”言语之间透露的是归属于“六一”这个团体的满足感。一种强烈的集体荣誉感腾生了，大家共同分享着喜悦，为能够成为这个集体陪的一员而自豪。为教职工举办生日聚餐、免费给教职工提供早餐、工作餐等举措使我们这个团体中的每个成员满足了“被爱”、“被关怀”的需要。去年我园职工过生日又换了一种新的形式，为过生日的同志送去一份象征团结的生日礼物，大家则以“我的‘六一’情结”为主题留下一份情深意切的文章。这在一定程度上提高了职工的文化素养，同时也让大家对“六一”有一份深深的情感，有效提高了集体凝聚力。今年我们将这一篇篇凝聚着深情的文章编订成册，出版了《我的“六一”情结》，让这一美好的情感永远地保留下来……在“六一”这个集体中人人找到了归属感，体验到大家庭的温暖，感受到了他人的关爱。(2)尊重的需要在“六一”这个集体中，每一位教职工，我都将其视为自己的老师、朋友，给予他们极大的尊重。我办公室的门从来都是敞开的，随时接纳各种“来访”。我们还定期召开教职工代表大会、群众座谈会、班组长以上干部研讨会等等，让每个人都积极参与到“六一”的建设、管理中来，感受到自己是“六一”的主人。如：三年规划，就是通过召开教代会，在审议每位代表提案的基础上，经过客观分析制定的。当大家看到自己的提案成为全院发展规划中的一部分时，她们感受到的是被尊重、被认可及强烈的成就感和自信心。当这个规划出台后，大家也会主动自觉地依规划完成各项工作。(3)自我实现的需要每一位教职工都有自我实现的需要，但这不仅仅依靠个体的主观努力，更需要外界给予他动力，给予他一个实现自我的“环境”。作为管理者，我给他们创造机会、制造“压力”、营造空间。如：根据每个人的特点，取其长处，使他们在适宜的岗位上有机会更充分展示自我；给每位教职工提出高标准，要求大家做到“站起来能说、坐下来会写”，最初教职工都认为这是给了他们一种强大的工作压力，但经过几次座谈会的实践，经过大家的认真准备，每个人在座谈会上都能够积极地发言，这样的结果，让大家非常满意，许多教职工说：“以前认为自己没有能力做这些事，是院长让我们发现了自己的潜能。”这些管理实践证明，我院所遵循的通过满足个体多种需要来调动他们工作的积极性，激励人潜质、潜能的“以人为本”的管理思路是有效的。它使我们拥有了一支充满自信、怀着积极情感为“六一”这个集体奉献的教职工队伍，做好每一天的工作对他们来说不是一种“负担”，而是一次次充分展示自我、实现自我价值的机会。拥有了这样一支教职工队伍，我们这个集体又怎么能不进步!

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